Большинство руководителей рано или поздно сталкиваются с тем, что времени не хватает на все задачи. Один из способов решить эту проблему – делегирование, но не всегда руководители прибегают к этому способу.
Основных причин три: быстрее сделать самому, чем объяснять, нет уверенности в том, что сотрудник сделает все как надо или страх того, что сотрудник откажется.
Однако важно понимать, что делегирование в долгосрочной перспективе высвобождает время, хотя поначалу его действительно придется тратить больше, а сотрудники по мере получения опыта постепенно смогут качественно выполнять задачи любого уровня. Кроме этого у делегирования есть и другие плюсы: руководитель спокойно может заболеть или уйти в отпуск, зная, что сотрудники способны справиться с любым вызовом, команда станет сильнее и лояльнее, видя, что руководитель им доверяет. Сильная и самостоятельная команда – сильный руководитель.
Если у руководителя нет привычки делегировать и сотрудники не привыкли к таким задачам, можно начать делать это постепенно: начиная с полного и детального объяснения как сделать задачу, далее постепенно предлагать сотруднику самому разобраться в проблеме, самому предложить решение, самостоятельно принять его – и так довести до состояния, когда сотрудники будут выполнять доверенные им задачи самостоятельно от начала и до конца.
Как правильно делегировать?
Процесс делегирования можно разбить на несколько шагов.
Шаг 1. Постановка задачи.
Важно убедиться, что сотрудник четко и ясно понял, что руководитель от него хочет, иначе в итоге можно получить не тот результат или не получить вообще. Как можно будет понять, что задача сделана? Какие критерии выполнения? Когда крайний срок выполнения?
Пусть сотрудник своими словами перескажет, как понял задачу, что в результате от него ожидается. Если задача была делегирована в рамках какой-то встречи, в «минутках» обязательно должны быть указаны исполнитель и срок, иначе задача рискует забыться или потеряться.
В зависимости от ситуации необходимо решить, кто будет определять, как будет решена задача: руководитель, сам сотрудник или кто-то еще? В идеальном случае сотрудник сам должен определить способ решения задачи, только тогда он будет по-настоящему верить в решение и нести за него ответственность. Это не всегда возможно, но к этому нужно постепенно стремиться, можно начать с простых вопросов «Как бы ты сделал эту задачу?», если ответ не устраивает – в стиле коучинга аккуратно подвести к правильному решению вопросами «А что будет, если … потому что …» и «Как бы нам …, потому что …».
Шаг 2. Мотивация.
Сотрудник должен понимать почему задача важна, зачем она нужна руководителю и/или бизнесу и зачем она нужна самому сотруднику? Например, руководитель хочет делегировать сотруднику написание отчетов, в этом случае необходимо подчеркнуть зачем нужны эти отчеты, как бизнес пострадает, если отчеты не будут сделаны вовремя или сделаны не так, и как подготовка этих отчетов поможет сотруднику расти и развиваться. Задачу стоит отдавать как бы с неохотой, как что-то ценное («я вам доверяю важную функцию/задачу»), а не как рутину, нужно придавать ей смысл.
Шаг 3. Определить полномочия и область ответственности.
Что сотрудник имеет право решить сам, а что должен согласовывать? Будут ли у него необходимые полномочия? Как поступать, если задача зависит от кого-то еще и этот кто-то не выполняет свою роль? Будет ли какое-то поощрение за выполнение или наказание за невыполнение?
Шаг 4. Обсудить частоту и формат контроля.
Если сотрудник подобную задачу успешно выполнял много раз – можно принять задачу и по выполнению, но если есть риски невыполнения, стоит заложить временной буфер на эти риски и проверить задачу заранее.
При делегировании функции часто применяются периодический и поэтапный типы контроля: через равные промежутки времени или по этапам работ, например, регулярные встречи и/или отчеты.
В крайнем случае, если всю работу проверить невозможно или недоверие к сотруднику крайне высоко, подойдет выборочный тип контроля, когда руководитель делает случайные проверки в случайное время в случайном месте. Применять этот тип контроля стоит осторожно, так как он вызывает у сотрудников ощущения недоверия и микроменеджмента.
Важно! Если частоту и формат контроля заранее не обсудить, то любой тип контроля будет восприниматься как выборочный.
Что делать, если сотрудник сопротивляется делегированию?
В этом случае важно разобраться, конструктивное ли это сопротивление. Если у сотрудника действительно есть причины сопротивляться, например, у него не хватает времени/ресурсов, он не умеет делать такого типа задачи и никогда их раньше не делал, стоит вместе подумать, как эти проблемы можно решить – обучить сотрудника, выделить ему дополнительные ресурсы, приоритезировать его задачи или как-то иначе.
Если же сопротивление носит деструктивный характер, то нужно уточнить, действительно ли сотрудник отказывается от выполнения задачи? И дать еще один шанс на конструктивные возражения – есть ли серьезные причины? На этом этапе могут вскрыться более глубокие мотивы, например, сотрудник не понимает, зачем нужна эта задача, у него есть прошлый негативный опыт или он боится наказания в случае провала.
Если конструктива добиться все же не получится – можно отдать задачу в директивном стиле, не позволяя ставить себя на роль просящего: «С чего вы взяли, что в нашей компании вы можете отказываться от задачи, поставленной руководителем?», можно даже сделать это в письменном виде под роспись. Хочется заметить, что это совсем крайний случай и чаще всего говорит о глубоком кризисе взаимоотношений руководителя с сотрудником, требующем срочных мер, но это совсем другая история.
Запомнить!
- Делегирование высвобождает время и способствует росту сильной команды
- Постановка задачи должна содержать критерии и срок выполнения
- Задаче необходимо придавать позитивный смысл
- Должны быть определены полномочия и области ответственности
- Необходимо обсуждать частоту и формат контроля
- Нужно работать с возражениями
Опубликовано на wayxar.ru
