Многие руководители не встречаются со своими сотрудниками 1-на-1 на регулярной основе. Сегодня я хотел бы поговорить о том, почему все же стоит это делать и как правильно проводить такие встречи.
Зачем регулярно встречаться 1-на-1
Однажды на собеседовании вы приняли решение нанять человека на работу. Сотрудник тоже со своей стороны принял решение присоединиться к вашей команде. Ваши ожидания друг от друга в целом совпали.
Но со временем ситуация меняется. Сотрудник не выполнил поставленную задачу и вы мысленно поставили ему «минус» в карму. Сотрудник же со своей стороны решил, что он сделал что-то другое, на его взгляд, более важное, и мысленно повесил себе небольшую медаль.
Или другая ситуация: сотрудник сделал что-то хорошее, а вы его не поблагодарили. Человек решил, что он никому не нужен, а вы просто замотались и забыли.
Чем больше вы не общаетесь – тем больше будут отличаться картины мира. И однажды это с большой долей вероятности приведет к неожиданному конфликту, который можно было бы избежать. Может быть вы дадите такую обратную связь, которая будет особенно обидна на фоне отсутствующих претензий ранее. Может быть сотрудник неожиданно для вас хлопнет дверью и уйдет к конкурентам.
В любом случае, вы по-настоящему управляете ситуацией только если регулярно мониторите что происходит на душе у каждого вашего сотрудника.
Общие принципы
Встречаться стоит раз в 1-2 недели. Чаще не имеет смысла, а реже – вы можете упустить что-то важное.
На встрече надо быть сконцентрированном на человеке и не отвлекаться. Если вы будете пытаться решать какие-то дела параллельно – человек может не раскрыться или не решиться сказать что-то, чем хотел бы поделиться.
Приветствие и первые вопросы
Начните встречу с дружеского и простого «Привет! Как дела?». Можно предложить потратить пару минут, чтобы взять по чашке кофе или чая. Обстановка должна быть дружеской и расслабленной, поэтому начало должно этому максимально способствовать.
Далее надо дать слово сотруднику «Что бы ты хотел обсудить?». Важно не начинать со своих тем, т.к. если у у человека что-то болит и он думает только об этом – он вас может не услышать.
На первых порах люди могут вываливать на вас груду ненужной информации – это нормально. Направляйте их так, чтобы обсуждать только те темы, которые имеют смысл для обсуждения и на которые можно повлиять. Постепенно человек научится фильтровать.
Договоренности
Вспомните про договоренности с прошлой встречи. Начните с себя. О чем вы договаривались? Что вы сделали с последней встречи? Что получилось? Что не получилось и почему, что вы будете с этим делать?
Таким образом вы зададите канву для обсуждения и человек будет отвечать вам в том же стиле. Когда закончите, спросите, что сделал он?
Очень важно соблюдать данные на этих встречах обещания, чтобы сотрудник понял, что встречи работают и что что-то постоянно меняется в лучшую сторону. Кроме того, это даст вам право ожидать взаимности.
Общее впечатление
Спросите, что человеку нравится в работе? Что можно было бы улучшить? Что он думает об изменениях, которые произошли с момента последней встречи?
Это даст вам общее ощущение удовлетворенности сотрудника, плюс вы всегда сможете скорректировать что-то, что вызвало эмоции у сотрудника – поддержать позитивные всплески, нейтрализовать негатив от плохих новостей.
Раз в пару месяцев можно спрашивать насколько сотруднику интересно то, чем он занимается, чем хотел бы заниматься в перспективе полугода, года?
Обратная связь
В обратной связи стоит придерживаться правила бутерброда: сначала давать позитивную обратную связь, потом негативную (в формулировке «что можно улучшить»), потом снова позитивную. «Ты отлично справился на прошлой неделе. Я бы хотел, чтобы ты поработал над своей коммуникацией с клиентами, но в целом ты на верном пути!».
Развернутую негативную обратную связь нужно давать следующим образом.
Сначала спросите сотрудника что, на его взгляд, он мог бы улучшить? Только после этого поделитесь своими наблюдениями и почему вам что-то кажется неправильным. Лучше всего использовать факты и данные, а не субъективные оценки. Объясните, чего вы хотели бы. Спросите, как, на его взгляд, этого можно было бы достичь?
При обсуждении проблем нужно концентрироваться на решении самой проблемы в будущем, а не на том, кто виноват и почему в прошлом. Например, сотрудник опоздал на эту встречу. Не стоит атаковать человека, а нужно спросить «Как бы нам сделать так, чтобы дальше мы встречались всегда вовремя?». Это позволит сотруднику сконцентрироваться не на оправданиях и психологической защите, а на причинах опоздания и на том, как их устранить в дальнейшем.
Ваш настрой должен быть «Чем я могу тебе помочь, что бы это случилось / больше не случалось?»
Поговорите на отвлеченные темы
Прежде чем переходить к окончанию разговора поговорите с человеком на любые свободные темы о жизни. Задайте вопросы про семью, хобби, как человек провел выходные или какие планы на будущие. Это немного расслабит сотрудника и позволит плавно перейти к финальной части разговора.
Закрепите договоренности
Вспомните и проговорите, все, что вы обсудили и о чем договорились. Договоренность должна фиксироваться в формате: кто, что и когда будет делать. Попросите выслать эти договоренности письмом.
Запомнить!
- Необходимо встречаться раз в 1-2 недели
- Не отвлекайтесь
- Начните с общих вопросов
- Вспомните про договоренности
- Обсудите общее впечатление
- Дайте обратную связь по правилу бутерброда
- Поговорите на отвлеченные темы
- Закрепите договоренности
Опубликовано на wayxar.ru
